Ozon продолжает расширять свою офисную сеть, заключив одну из крупнейших сделок 2025 года в Петербурге — аренду 5 000 кв. м в премиальном бизнес-центре Space. Это часть глобальной стратегии компании, которую курирует Алексей Ким, руководитель группы развития недвижимости и новых проектов Ozon, член комитета по жилой и коммерческой недвижимости Московской ассоциации предпринимателей.
Под его руководством компания открыла офисы в Китае, Беларуси, Казахстане, Узбекистане, Армении, Турции и других странах. Кроме того, в его портфолио — работа с офисами в самых знаменитых небоскребах страны — в Москва-Сити. Поговорили с экспертом о его профессиональной траектории, подходе к развитию коммерческой недвижимости и том, что отличает работу с нестандартным фондом.
«СП»: Алексей, какие приоритеты были ключевыми при открытии офиса в Санкт-Петербурге и какие трудности пришлось преодолеть в этом проекте?
— Открытие офиса в Санкт-Петербурге — это важный стратегический шаг к усилению наших позиций. При выборе локации мы определили для себя несколько приоритетов: удобная транспортная доступность для сотрудников, развитая инфраструктура, соответствие высоким корпоративным стандартам по качеству офисных пространств, а также возможности для масштабирования в будущем.
Одним из ключевых факторов выбора стало стремление создать рабочую среду, которая будет способствовать вовлеченности команды и поддерживать динамику роста бизнеса. Пространство в бизнес-центре Space полностью удовлетворяет этим задачам: современная архитектура, технологическое оснащение и гибкие планировочные решения позволили нам реализовать проект без компромиссов по качеству.
Из сложностей — высокий спрос на качественные площади в Северной столице. Свободных помещений класса А здесь всего 2%, а конкуренция среди арендаторов серьезная. Пришлось оперативно работать с NF GROUP и собственником, чтобы согласовать условия.
Другой нюанс — адаптация пространства под наши процессы: например, интеграция IT-решений и гибкое зонирование. Но результат того стоил — обновленный хаб в современном кластере Петербурга стал еще более технологичным и комфортным.
«СП»: Под вашим руководством были открыты офисы в Китае, Беларуси, Армении, Турции и других странах. Как вам удалось адаптироваться к столь разным бизнес-культурам и преодолеть особенности локальных рынков?
— Мы не пытались везде работать по шаблону, а старались понять, как устроен каждый рынок изнутри. В Китае, например, огромную роль играют личные отношения и долгосрочные обязательства, а в Армении — внимание к устойчивым партнерским связям и уважение к национальной деловой культуре. В Беларуси и Турции тоже свои правила ведения бизнеса, налоговые нюансы.
Мы находили локальных партнеров, которые помогали разобраться в тонкостях, и постепенно скорректировали наши процессы с учетом местных реалий. Где-то приходилось менять подход к переговорам, где-то — пересматривать условия аренды или даже адаптировать наши корпоративные стандарты к текущим требованиям. Главное — уважение к местным традициям и гибкость без потери сути бизнеса.
«СП»: А случались ли моменты, когда проект рисковал сорваться или пойти по совсем другому пути? Как мобилизуетесь в таких случаях?
— В практике всегда бывают вызовы, и каждый значимый проект в коммерческой недвижимости — это, в сущности, история роста и преодоления. Но именно в таких ситуациях рождаются лучшие идеи.
Сегодня успешные проекты опираются не столько на жесткие ТЭО, сколько на архитектуру возможностей — гибкие модели, в которых даже потенциальные риски становятся точками опоры для развития. Новые тренды появляются не в тишине кабинетов, а на стыке нестандартных ситуаций и креативных решений. Так, например, растущий интерес к гибридным форматам и flexible offices — яркий пример того, как вызовы становятся источником инноваций.
«СП»: До Ozon вы работали в компании Capital Group — единственной девелоперской компании в России, которая построила 3 объекта в «Москва Сити». Вы лидировали реализацию каждого из этих объектов, достигнув общего объема сделок более 100 000 кв.м. за непродолжительный период. Как вам удалось добиться таких впечатляющих результатов на таких разных объектах?
— Работа в Capital Group была действительно сильным опытом: три проекта — три подхода. Успех был не в универсальной формуле, а в умении чувствовать рынок и клиента. Где-то ключевым стало грамотное ценообразование и маркетинг, где-то — индивидуальный подход, а где-то — точное позиционирование.
В одном из проектов ставка на полное соответствие ожиданиям заказчика оправдала себя на 100%. Важную роль сыграла и команда: когда все процессы выстроены, а люди вовлечены, результат не заставляет себя ждать. Главное — мы говорили с клиентами на одном языке, предлагали решения под их задачи и строили партнерство, а не просто сделки.
«СП»: Вы сотрудничали с ведущими российскими и международными компаниями в ключевых отраслях — таких как IT, банковский сектор, фармацевтика, автомобилестроение и многими другими. Какие подходы и стратегии вы использовали в работе с клиентами такого уровня, чтобы добиться успеха?
— У каждого клиента были свои специфические приоритеты и ожидания, которые я всегда учитывал. Поскольку универсальных решений не существует, моей стратегией стало глубокое понимание бизнеса клиента, чтобы предложить не просто офис, а комплексное инфраструктурное решение, максимально соответствующее его задачам.
IT-компании ценят гибкость пространства, технологическую оснащенность и атмосферу для привлечения талантов, включая продуманные зоны командной работы и креативные площадки. Фармацевтические компании делают акцент на соблюдении комплаенса, репутации объекта и конфиденциальности.
Банки ориентируются на надежность, престиж, безопасность и поддержание корпоративного имиджа. Автопроизводители фокусируются на эффективности, логистике и строгих сроках, что требует четкого управления проектами и слаженной работы команды.
При этом доверие как российских, так и зарубежных компаний всегда строилось на прозрачности и скорости. Крупные игроки не любят ждать — мы выстраивали процессы так, чтобы от первого просмотра до подписания документов проходило минимум времени, но без потери качества. Это тот случай, когда «быстро» не значит «поверхностно».
«СП»: Такие проекты, как правило, самые сложные с точки зрения проектного управления и многоуровневой коммуникации. Как вы выстраивали переговорный процесс, особенно в рамках комплексных задач?
— Переговоры в сложных проектах — это всегда баланс между системным подходом и человеческим фактором. Мы начинали с глубокого анализа как формальных требований клиента, так и его бизнес-логики, корпоративной культуры и даже неозвученных ожиданий. Заранее прорабатывали возможные точки риска — от сроков до стандартов отделки — чтобы в переговорах оставаться на шаг впереди, сохраняли человеческий контакт даже в самых напряженных обсуждениях.
Порой именно неформальная беседа за кофе или обсуждение стороннего кейса помогало снять барьеры и найти неочевидные решения. В итоге каждый проект становился не просто сделкой, а совместной задачей, где мы выступали не поставщиками площади, а партнерами по достижению результата.
«СП»: Какие качества помогли вам двигаться вперед — особенно в работе с крупными клиентами?
— И сложный, и простой вопрос одновременно. Критически важно уметь «слушать между строк» — 80% информации в крупных сделках не озвучивается прямо. Важно и ресурсное мышление, то есть способность видеть возможности даже в кризисных ситуациях. Помогает «чувство рынка» — интуитивное понимание, когда стоит настаивать на условиях, а когда уступить ради долгосрочных отношений.
И еще эмоциональная выносливость: переговоры по сделкам уровня Москва-Сити часто идут месяцами. Как показал мой опыт от Capital Group до Ozon, именно такие soft skills превращают рядового менеджера в того, кому доверяют ключевые проекты.
«СП»: Коммерческая недвижимость — это во многом про отношения. Как вы выстраиваете профессиональный нетворк?
— В нашей сфере нетворкинг — это не обмен визитками, а создание экосистемы доверия. Я всегда исхожу из принципа: недвижимость — это инструмент роста компании и повышения ее конкурентоспособности, а значит, и мои контакты должны создавать добавочную стоимость для всех моих партнеров.
Поэтому если я вижу, что коллеге нужен специфический арендатор или инвестор — делаю интро. В долгосрочной перспективе это формирует позитивную репутацию в профессиональной сети. Стремлюсь к персонализации — стараюсь запомнить не только имена, но и болевые точки партнеров. Когда спустя год предлагаю решение их старой проблемы, это работает лучше любых cold calls. Поддерживаю контакты за рамками профессии: с IT-стартапами, экологами, урбанистами, потому что на стыке дисциплин может зародиться новый формат.
Ozon продолжает расширять свою офисную сеть, заключив одну из крупнейших сделок 2025 года в Петербурге — аренду 5 000 кв. м в премиальном бизнес-центре Space. Это часть глобальной стратегии компании, которую курирует Алексей Ким, руководитель группы развития недвижимости и новых проектов Ozon, член комитета по жилой и коммерческой недвижимости Московской ассоциации предпринимателей. Под его руководством компания открыла офисы в Китае, Беларуси, Казахстане, Узбекистане, Армении, Турции и других странах. Кроме того, в его портфолио — работа с офисами в самых знаменитых небоскребах страны — в Москва-Сити. Поговорили с экспертом о его профессиональной траектории, подходе к развитию коммерческой недвижимости и том, что отличает работу с нестандартным фондом. «СП»: Алексей, какие приоритеты были ключевыми при открытии офиса в Санкт-Петербурге и какие трудности пришлось преодолеть в этом проекте? — Открытие офиса в Санкт-Петербурге — это важный стратегический шаг к усилению наших позиций. При выборе локации мы определили для себя несколько приоритетов: удобная транспортная доступность для сотрудников, развитая инфраструктура, соответствие высоким корпоративным стандартам по качеству офисных пространств, а также возможности для масштабирования в будущем. Одним из ключевых факторов выбора стало стремление создать рабочую среду, которая будет способствовать вовлеченности команды и поддерживать динамику роста бизнеса. Пространство в бизнес-центре Space полностью удовлетворяет этим задачам: современная архитектура, технологическое оснащение и гибкие планировочные решения позволили нам реализовать проект без компромиссов по качеству. Из сложностей — высокий спрос на качественные площади в Северной столице. Свободных помещений класса А здесь всего 2%, а конкуренция среди арендаторов серьезная. Пришлось оперативно работать с NF GROUP и собственником, чтобы согласовать условия. Другой нюанс — адаптация пространства под наши процессы: например, интеграция IT-решений и гибкое зонирование. Но результат того стоил — обновленный хаб в современном кластере Петербурга стал еще более технологичным и комфортным. «СП»: Под вашим руководством были открыты офисы в Китае, Беларуси, Армении, Турции и других странах. Как вам удалось адаптироваться к столь разным бизнес-культурам и преодолеть особенности локальных рынков? — Мы не пытались везде работать по шаблону, а старались понять, как устроен каждый рынок изнутри. В Китае, например, огромную роль играют личные отношения и долгосрочные обязательства, а в Армении — внимание к устойчивым партнерским связям и уважение к национальной деловой культуре. В Беларуси и Турции тоже свои правила ведения бизнеса, налоговые нюансы. Мы находили локальных партнеров, которые помогали разобраться в тонкостях, и постепенно скорректировали наши процессы с учетом местных реалий. Где-то приходилось менять подход к переговорам, где-то — пересматривать условия аренды или даже адаптировать наши корпоративные стандарты к текущим требованиям. Главное — уважение к местным традициям и гибкость без потери сути бизнеса. «СП»: А случались ли моменты, когда проект рисковал сорваться или пойти по совсем другому пути? Как мобилизуетесь в таких случаях? — В практике всегда бывают вызовы, и каждый значимый проект в коммерческой недвижимости — это, в сущности, история роста и преодоления. Но именно в таких ситуациях рождаются лучшие идеи. Сегодня успешные проекты опираются не столько на жесткие ТЭО, сколько на архитектуру возможностей — гибкие модели, в которых даже потенциальные риски становятся точками опоры для развития. Новые тренды появляются не в тишине кабинетов, а на стыке нестандартных ситуаций и креативных решений. Так, например, растущий интерес к гибридным форматам и flexible offices — яркий пример того, как вызовы становятся источником инноваций. «СП»: До Ozon вы работали в компании Capital Group — единственной девелоперской компании в России, которая построила 3 объекта в «Москва Сити». Вы лидировали реализацию каждого из этих объектов, достигнув общего объема сделок более 100 000 кв.м. за непродолжительный период. Как вам удалось добиться таких впечатляющих результатов на таких разных объектах? — Работа в Capital Group была действительно сильным опытом: три проекта — три подхода. Успех был не в универсальной формуле, а в умении чувствовать рынок и клиента. Где-то ключевым стало грамотное ценообразование и маркетинг, где-то — индивидуальный подход, а где-то — точное позиционирование. В одном из проектов ставка на полное соответствие ожиданиям заказчика оправдала себя на 100%. Важную роль сыграла и команда: когда все процессы выстроены, а люди вовлечены, результат не заставляет себя ждать. Главное — мы говорили с клиентами на одном языке, предлагали решения под их задачи и строили партнерство, а не просто сделки. «СП»: Вы сотрудничали с ведущими российскими и международными компаниями в ключевых отраслях — таких как IT, банковский сектор, фармацевтика, автомобилестроение и многими другими. Какие подходы и стратегии вы использовали в работе с клиентами такого уровня, чтобы добиться успеха? — У каждого клиента были свои специфические приоритеты и ожидания, которые я всегда учитывал. Поскольку универсальных решений не существует, моей стратегией стало глубокое понимание бизнеса клиента, чтобы предложить не просто офис, а комплексное инфраструктурное решение, максимально соответствующее его задачам. IT-компании ценят гибкость пространства, технологическую оснащенность и атмосферу для привлечения талантов, включая продуманные зоны командной работы и креативные площадки. Фармацевтические компании делают акцент на соблюдении комплаенса, репутации объекта и конфиденциальности. Банки ориентируются на надежность, престиж, безопасность и поддержание корпоративного имиджа. Автопроизводители фокусируются на эффективности, логистике и строгих сроках, что требует четкого управления проектами и слаженной работы команды. При этом доверие как российских, так и зарубежных компаний всегда строилось на прозрачности и скорости. Крупные игроки не любят ждать — мы выстраивали процессы так, чтобы от первого просмотра до подписания документов проходило минимум времени, но без потери качества. Это тот случай, когда «быстро» не значит «поверхностно». «СП»: Такие проекты, как правило, самые сложные с точки зрения проектного управления и многоуровневой коммуникации. Как вы выстраивали переговорный процесс, особенно в рамках комплексных задач? — Переговоры в сложных проектах — это всегда баланс между системным подходом и человеческим фактором. Мы начинали с глубокого анализа как формальных требований клиента, так и его бизнес-логики, корпоративной культуры и даже неозвученных ожиданий. Заранее прорабатывали возможные точки риска — от сроков до стандартов отделки — чтобы в переговорах оставаться на шаг впереди, сохраняли человеческий контакт даже в самых напряженных обсуждениях. Порой именно неформальная беседа за кофе или обсуждение стороннего кейса помогало снять барьеры и найти неочевидные решения. В итоге каждый проект становился не просто сделкой, а совместной задачей, где мы выступали не поставщиками площади, а партнерами по достижению результата. «СП»: Какие качества помогли вам двигаться вперед — особенно в работе с крупными клиентами? — И сложный, и простой вопрос одновременно. Критически важно уметь «слушать между строк» — 80% информации в крупных сделках не озвучивается прямо. Важно и ресурсное мышление, то есть способность видеть возможности даже в кризисных ситуациях. Помогает «чувство рынка» — интуитивное понимание, когда стоит настаивать на условиях, а когда уступить ради долгосрочных отношений. И еще эмоциональная выносливость: переговоры по сделкам уровня Москва-Сити часто идут месяцами. Как показал мой опыт от Capital Group до Ozon, именно такие soft skills превращают рядового менеджера в того, кому доверяют ключевые проекты. «СП»: Коммерческая недвижимость — это во многом про отношения. Как вы выстраиваете профессиональный нетворк? — В нашей сфере нетворкинг — это не обмен визитками, а создание экосистемы доверия. Я всегда исхожу из принципа: недвижимость — это инструмент роста компании и повышения ее конкурентоспособности, а значит, и мои контакты должны создавать добавочную стоимость для всех моих партнеров. Поэтому если я вижу, что коллеге нужен специфический арендатор или инвестор — делаю интро. В долгосрочной перспективе это формирует позитивную репутацию в профессиональной сети. Стремлюсь к персонализации — стараюсь запомнить не только имена, но и болевые точки партнеров. Когда спустя год предлагаю решение их старой проблемы, это работает лучше любых cold calls. Поддерживаю контакты за рамками профессии: с IT-стартапами, экологами, урбанистами, потому что на стыке дисциплин может зародиться новый формат.
